Un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor.
Alexander Osterwalder
Alexander Osterwalder nació en Suiza 1974, es un prestigioso autor, conferenciante, director de formación y asesor en todo lo relacionado con el diseño del modelo de negocio y la innovación. Osterwalder se ha establecido como líder mundial en este ámbito, sobre la base de una metodología sistemática y práctica para lograr la innovación del modelo de negocio. Ejecutivos y empresarios de todo el mundo han contado ya con el enfoque de Osterwalder para fortalecer su estrategia y lograr una ventaja competitiva a través de la innovación del modelo de negocio.
Modelo de Negocios Canvas
La mejor manera de describir un modelo de negocio es dividirlo en nueve módulos básicos que reflejen la lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos. Estos nueve módulos cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad económica.
Segmentos de mercado
Los clientes son el centro de cualquier modelo de negocio, ya que ninguna empresa puede sobrevivir durante mucho tiempo si no tiene clientes (rentables), y es posible aumentar la satisfacción de los mismos agrupándolos en varios segmentos con necesidades, comportamientos y atributos comunes. Un modelo de negocio puede definir uno o varios segmentos de mercado, ya sean grandes o pequeños. Las empresas deben seleccionar, con una decisión fundamentada, los segmentos a los que se van a dirigir y, al mismo tiempo, los que no tendrán en cuenta.
Propuestas de valor
En este módulo se describe el conjunto de productos y servicios que crean valor para un segmento de mercado específico. La propuesta de valor es el factor que hace que un cliente se decante por una u otra empresa; su finalidad es solucionar un problema o satisfacer una necesidad del cliente. Las propuestas de valor son un conjunto de productos o servicios que satisfacen los requisitos de un segmento de mercado determinado. En este sentido, la propuesta de valor constituye una serie de ventajas que una empresa ofrece a los clientes.
Propuesta de valor
Algunas propuestas de valor pueden ser innovadoras y presentar una oferta nueva o rompedora, mientras que otras pueden ser parecidas a ofertas ya existentes e incluir alguna característica o atributo adicional.
Una propuesta de valor crea valor para un segmento de mercado gracias a una mezcla específica de elementos adecuados a las necesidades de dicho segmento. Los valores pueden ser cuantitativos (precio, velocidad del servicio, etc.) o cualitativos (diseño, experiencia del cliente, etc.).
Canales
En el siguiente módulo se explica el modo en que una empresa se comunica con los diferentes segmentos de mercado para llegar a ellos y proporcionarles una propuesta de valor.
Los canales de comunicación, distribución y venta establecen el contacto entre la empresa y los clientes. Son puntos de contacto con el cliente que desempeñan un papel primordial en su experiencia.
Los canales tienen, entre otras, las funciones siguientes: dar a conocer a los clientes los productos y servicios de una empresa; ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de una empresa; permitir que los clientes compren productos y servicios específicos; proporcionar a los clientes una propuesta de valor; ofrecer a los clientes un servicio de atención posventa.
Tipos e canales
a) Propio Directo: Equipo comercial, Ventas en internet, Tiendas propias
b) Socio Indirecto: Tiendas de socios, Mayoristas
Fases del canal
1. Información: ¿Cómo damos a conocer los productos y servicios de nuestra empresa?
2. Evaluación: ¿Cómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra propuesta de valor?
3. Compra: ¿Cómo pueden comprar los clientes nuestros productos y servicios?
4. Entrega: ¿Cómo entregamos a los clientes nuestra propuesta de valor?
5. Posventa: ¿Qué servicio de atención postventa ofrecemos?
Relaciones con clientes
En este módulo se describen los diferentes tipos de relaciones que establece una empresa con determinados segmentos de mercado.
Las empresas deben definir el tipo de relación que desean establecer con cada segmento de mercado. La relación puede ser personal o automatizada. Las relaciones con los clientes pueden estar basadas en los fundamentos siguientes: Captación de clientes, Fidelización de clientes, Estimulación de las ventas (venta sugestiva).
Relaciones con clientes
En sus inicios, las relaciones con clientes de los operadores de redes móviles se basaban en agresivas estrategias de captación, como los teléfonos móviles gratuitos. Cuando el mercado se saturó, los operadores cambiaron de estrategia: se centraron en la fidelización de clientes y el aumento del promedio de beneficios por cliente.
El tipo de relación que exige el modelo de negocio de una empresa repercute en gran medida en la experiencia global del cliente.
Fuentes de ingresos
El presente módulo se refiere al flujo de caja que genera una empresa en los diferentes segmentos de mercado (para calcular los beneficios, es necesario restar los gastos a los ingresos).
Si los clientes constituyen el centro de un modelo de negocio, las fuentes de ingresos son sus arterias. Las empresas deben preguntarse lo siguiente: ¿por qué valor está dispuesto a pagar cada segmento de mercado? Si responde correctamente a esta pregunta, la empresa podrá crear una o varias fuentes de ingresos en cada segmento de mercado. Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de fijación de precios diferente: lista de precios fijos, negociaciones, subastas, según mercado, según volumen o gestión de la rentabilidad.
Fuentes de ingresos
Un modelo de negocio puede implicar dos tipos diferentes de fuentes de ingresos:
1. Ingresos por transacciones derivados de pagos puntuales de clientes.
2. Ingresos recurrentes derivados de pagos periódicos realizados a cambio del suministro de una propuesta de valor o del servicio posventa de atención al cliente.
Fuentes de Ingresos
Venta de activos, Cuota por uso, Cuota de suscripción, Préstamo/alquiler/leasing, Concesión de licencias, gastos de corretaje y Publicidad
Recursos clave
En este módulo se describen los activos más importantes para que un modelo de negocio funcione.
Todos los modelos de negocio requieren recursos clave que permiten a las empresas crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con segmentos de mercado y percibir ingresos. Cada modelo de negocio requiere recursos clave diferentes. Un fabricante de microchips necesita instalaciones de producción con un capital elevado, mientras que un diseñador de microchips depende más de los recursos humanos.
Los recursos clave pueden ser físicos, económicos, intelectuales o humanos. Además, la empresa puede tenerlos en propiedad, alquilarlos u obtenerlos de sus socios clave.
Los recursos clave se pueden dividir en las siguientes categorías:
Físicos, Intelectuales, Humanos y Económicos
Actividades clave
En el presente módulo se describen las acciones más importantes que debe emprender una empresa para que su modelo de negocio funcione.
Todos los modelos de negocio requieren una serie de actividades clave. Estas actividades son las acciones más importantes que debe emprender una empresa para tener éxito, y al igual que los recursos clave, son necesarias para crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con clientes y percibir ingresos. Además, las actividades también varían en función del modelo de negocio.
Actividades clave
La actividad clave del fabricante de software Microsoft es el desarrollo de software, mientras que la del fabricante de ordenadores Dell es la gestión de la cadena de suministro. A su vez, una de las actividades clave de la consultora McKinsey es la resolución de problemas.
Las actividades clave se pueden dividir en las siguientes categorías: Producción, resolución de problemas, plataforma, red.
Asociaciones clave
En este módulo se describe la red de proveedores y socios que contribuyen al funcionamiento de un modelo de negocio.
Las empresas se asocian por múltiples motivos y estas asociaciones son cada vez más importantes para muchos modelos de negocio. Las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocio, reducir riesgos o adquirir recursos. Podemos hablar de cuatro tipos de asociaciones:
1. Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras.
2. Coopetición: asociaciones estratégicas entre empresas competidoras.
3. Joint ventures: (empresas conjuntas) para crear nuevos negocios
4. Relaciones cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de los suministros.
Asociaciones clave
Establecimiento de relaciones, Optimización de economía de escala, Reducción de riesgos e incertidumbre, Compra de determinados recursos y actividades.
Estructura de Costos
En este último módulo se describen todos los costos que implica la puesta en marcha de un modelo de negocio.
En este módulo se describen los principales costes en los que se incurre al trabajar con un modelo de negocio determinado. Tanto la creación y la entrega de valor como el mantenimiento de las relaciones con los clientes o la generación de ingresos tienen un coste. Estos costes son relativamente fáciles de calcular una vez que se han definido los recursos clave, las actividades clave y las asociaciones clave. No obstante, algunos modelos de negocio implican más costes que otros. Las compañías aéreas de bajo coste, por ejemplo, han desarrollado modelos de negocio completamente centrados en estructuras de costes reducidos.
Estructura de Costos
¿Cuáles son los costos más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio? ¿Cuáles son los recursos clave más caros? ¿Cuáles son las actividades clave más caras?
Según el valor, Costos fijos, Costos variables, Economías de escala, Economías de campo.
El lienzo de negocios
Los nueve módulos del modelo de negocio forman la base de una herramienta útil: el lienzo de modelo de negocio.
